De kracht van PMO: de onmisbare schakel binnen projectmanagement

Hoe zag de rol van PMO er bij jullie vorige opdracht uit?
Stan:
Mijn eerste opdracht was bij Parnassia Groep, een grote organisatie in de geestelijke gezondheidszorg. Ik vervulde de rol van PMO binnen een meerjarig veranderprogramma, dat als doel had om een betere en goedkopere dienstverlening van de ondersteunende diensten (zoals financiën, IT en vastgoed) aan de zorgbedrijven te realiseren. Binnen het programma ondersteunde ik de programmamanager en het programmateam. Het programma bestond uit verschillende projecten die werkten aan de thema’s organisatieontwerp, beleid, organisatieprocessen en quick wins. Als PMO was ik verantwoordelijk voor de strategische planning, voortgangsrapportages, het bijhouden van besluitvorming, actie- en takenlijsten met bijbehorende deadlines en het bewaken van mogelijke risico’s. Daarnaast hielp ik de projectleiders bij het organiseren van werksessies voor de projectteams en organiseerde ik meerdere evenementen om de bekendheid van het programma en de betrokkenheid binnen de organisatie te vergroten. Een goed voorbeeld is de strandmiddag, waar leidinggevenden uit de gehele organisatie onder de zon genoten van workshops over de verschillende thema’s van het programma. In mijn rol als PMO was ik dus op veel verschillende vlakken betrokken bij het programma, super interessant!  

Femme:
Tijdens mijn eerste opdracht bij NEP Group, een groot productiebedrijf, wilden ze graag een PMO opzetten binnen team Projects. Vanuit de afdeling heerste namelijk de wens voor meer kennisdeling, één centraal aanspreekpunt voor de hele organisatie en meer uniformiteit. Aan mij de taak om dit te realiseren. Er was geen vastomlijnd proces om het PMO op te zetten, dus ik kreeg veel vrijheid om dit op mijn eigen manier uit te werken. Het heeft wat tijd gekost om bij iedereen onder de aandacht te brengen wat de toegevoegde waarde van een PMO kan zijn en om dit te bewijzen. Dit kwam mede doordat het een aanpassing in de werkwijze van de projectleiders vereiste, die tot dan toe zeer geïsoleerd werkten en zelf de vorm van verslaglegging kozen. De focus lag hier in het begin dus op het directe ondersteunen van de projectleiders bij verslaglegging, verantwoording en logistieke zaken waardoor zij meer tijd overhielden voor andere zaken in het project. Dit ‘ontzorgen’ van de projectmanagers resulteerde in meer focus en overzicht in en op de projecten. Hierdoor kreeg men vertrouwen in de toegevoegde waarde van het PMO. Vanaf dit begin kon het takenpakket naar wens verder uitgebreid worden.  

De diversiteit in het werk van een PMO 
Een PMO is geen vast concept, de inhoud kan verschillen van organisatie tot organisatie. De grootte en complexiteit van een PMO hangen af van de grootte en complexiteit van het bedrijf en de projecten die zij uitvoeren. Een PMO kan een afdeling binnen de organisatie zijn of een afzonderlijk team dat losstaat van de rest van de organisatie. Het kan zich bezighouden met alle aspecten van projectmanagement of alleen bepaalde onderdelen, zoals risicomanagement, kwaliteitsmanagement of portfoliomanagement. 

Hoe verschillen jullie vorige rollen met jullie huidige rol bij het LCCB? 
Stan: 
Nu ik na enige tijd reflecteer op beide rollen valt me op dat de inhoud van de rol van PMO sterk afhankelijk is van de omgeving. Mijn rol als PMO binnen het veranderprogramma van Parnassia Groep was, logischerwijs, sterk gericht op programma- en verandermanagement. Samen met het programmateam brachten we eerst de organisatie goed in kaart op de onderdelen organisatiestructuur, beleid en processen. Op basis daarvan konden wijzigingen in de organisatie voorgesteld worden. Hierbij hielp ik bijvoorbeeld in de organisatie van werksessies om verschillende processen in kaart te brengen.  

Mijn rol als PMO bij de LCCB ziet er anders uit. Daar ben ik betrokken bij allerlei verschillende onderdelen van de organisatie en ben ik bij veel verschillende overleggen aanwezig. Daarnaast is er genoeg ruimte om aan verschillende operationele projecten met betrekking tot het vaccineren bij te dragen. Hierdoor krijg ik veel actuele en relevantie informatie over de dagelijkse gang van zaken mee. Daar ligt ook de kracht van deze rol, want deze informatie kan op verschillende plaatsen in de organisatie goed gebruikt worden. Bij de LCCB zou ik mijn rol als PMO dan ook meer omschrijven als een soort schakelfunctie.  

Femme: 
Voor mij zit er erg veel verschil tussen PMO bij NEP en LCCB. Voor mijn opdracht bij NEP was er nog geen bekendheid met PMO. Er zou met de komst van een PMO anders gewerkt moeten worden waardoor er in deze opdracht dus een groot verandervraagstuk lag. Het takenpakket voor iedereen binnen het PMO stond nog in de kinderschoenen en moest stapje voor stapje worden opgebouwd en uitgebreid. Binnen de LCCB bestond vanaf het begin al een PMO en is de rol helder, breed en goed ingebed in de organisatie. Hier lag dus minder focus op het opzetten van een PMO, maar meer op het uitvoeren van het brede takenpakket dat bij deze functie hoort. Hieronder vielen bijvoorbeeld ook het risicomanagement en de HR gerelateerde taken van het team. Binnen het volwassen PMO van het LCCB zijn daarnaast kansen om op meer inhoudelijk niveau waarde toe te voegen, verbeteringen voor te stellen of additionele taken op je te nemen.  

De toegevoegde waarde en geleerde lessen als PMO
Een PMO kan diverse voordelen bieden voor een organisatie. Het implementeren van een PMO kan helpen om de kwaliteit van projecten te verbeteren en de consistentie van resultaten te vergroten. Door standaardisatie van processen kunnen efficiëntiewinsten worden behaald, en door het stroomlijnen van de communicatie tussen projectteams en stakeholders kan de transparantie en de betrokkenheid van belanghebbenden worden vergroot. Naast dat een PMO nuttig is voor organisaties, is het ook een heel leerzame rol. 

Wat heb je geleerd van je je rol als PMO?
Stan: 
Wat ik erg leerzaam vind aan de rol van PMO is dat je meekrijgt hoe verschillende onderdelen van een organisatie, of verschillende projecten binnen een programma, op hun eigen manier te werk gaan. Je leert onder andere hoe mensen binnen organisaties werken, hoe een organisatie als geheel werkt en dat je op verschillende manieren informatie en kennis kan communiceren binnen organisaties. Omdat je met veel en verschillende mensen samenwerkt en daarnaast vaak naast een ervaren programma- of projectmanager werkt, leer je echt wat werken in een grote organisatie inhoudt. Duidelijk communiceren, structuur aanbrengen en logisch nadenken leer je ook op de universiteit, maar in de dagelijkse praktijk werkt het vaak toch net anders. In de rol van PMO krijg je een mooie kans om dit te ontdekken en heb je vaak de vrijheid om je takenpakket na enige tijd uit te breiden. Je leert hierdoor om assertiever te worden en tegelijkertijd je grenzen aan te geven. 

Femme:  
Tijdens mijn werk als PMO heb ik veel praktische vaardigheden opgedaan, zoals het aanbrengen van structuur, voorzitten van een vergadering en inzichtelijk maken van risico’s.
Daarnaast heb je als PMO een van de meest centrale rollen. Je zit bij veel belangrijke overleggen en krijgt dus veel mee van wat er speelt in de organisatie. Hierdoor heb ik enorm veel geleerd over bedrijfscultuur en de tactiek die soms achter besluitvorming kan zitten. Daarnaast zit je aan tafel met ervaren projectleiders, programmamanagers of directeuren. Dit is perfect om ‘af te kijken’ hoe zij zaken aanpakken en dit zelf toe te kunnen passen.
Ten slotte heb ik inhoudelijk over de PMO-rol geleerd dat het erg afhankelijk is van het bedrijf hoe deze eruit ziet. In de kern zal deze vaak hetzelfde zijn maar geen enkele PMO-opdracht is hetzelfde.