ABP

Achtergrond

ABP wil een goed pensioen voor al haar deelnemers. Afgelopen jaar is er om deze reden bij ABP besloten om over te gaan naar een nieuwe bestuursmodel: een omgekeerd gemengd bestuursmodel. Hierbij werd in het voormalige ABP bestuurs-bureau zowel een nieuwe uitvoerend als een algemeen beleids-makend, strategisch algemeen bestuur aangesteld. Hierdoor ontstaat er tussen het Algemeen Bestuur (AB) en het Uitvoerend Bestuur (UB) een nieuwe vergaderstructuur. Deze is zowel kort cyclisch (bij UB), als strategisch (bij AB) enorm veranderd waarbij de organisatie nog zoekende is naar de juiste processen.

Vraag

De opdracht bij ABP is om in deze zoekende organisatie een mate van structuur en duidelijke processen te verkrijgen. Grip te krijgen op de voormalige processen en grip te krijgen op waar de verbetering plaats kan vinden vanuit bestuurszaken. In de rol van junior bestuurssecretaris, ondersteun ik de bestuur-secretarissen bij ABP. Hierbij vorm ik een schakel tussen het secretariaat en de verschillende collega’s in de teams binnen ABP. Samen vormen wij een geoliede machine, die de vergaderingen voorbereidt voor bijvoorbeeld: 1) het algemeen bestuur; 2) de commissies van het algemeen bestuur (beleggingen en pensioen); en 3) het uitvoerend bestuur.

Aanpak

Ik ben begonnen met kennismaken met de organisatie. Als junior bestuurssecretaris is het handig om te weten van wie welke informatie afkomstig is. Omdat ABP een organisatie is met enorm veel inhoudelijke experts, voelde het voor mij heel belangrijk om te begrijpen waar iedereen in de organisatie staat. Binnen ABP zijn er verschillende ‘pilaren’ met kennis: pensioenuitvoering, vermogensbeheer en public affairs en communicatie. Een voorbeeld van een opdracht die ik binnen ABP vervuld heb is het opzetten van een kwartaalrapportage. Hierin moesten deze drie pilaren op de voortgang rapporteren, met behulp van de kennis van de dossierhouders. Aangezien er veel grote en van elkaar afhankelijke dossiers zijn, was het belangrijk om zowel de inhoudelijke experts als het secretariaat op de planning, aan te haken in dit proces. Dit gebeurde in verkenning overleggen. Hierna hebben mijn opdrachtgever en ik een eerste opzet gedaan die op de juiste manier, met de juiste verdiepende informatie (vanuit de hele organisatie) moest landen in het algemeen bestuur. Nadat deze goed ontvangen werd zijn wij verdergegaan met het uitbreiden richting de Q2 rapportage. De rapportage krijgt in dit proces steeds meer vorm en mijn collega en ik hebben ook een jaarcyclus opgezet rondom de aanlevering van informatie door dossierhouders. Ook de vertaling naar de dossierhouders toe waarom deze extra rapportage zo belangrijk is, bleek erg noodzakelijk. Dit is echter een voorbeeld van mijn dagelijkse aanpak, waarnaast ik ook veel bezig ben met vergadercycli, dossierbehoud en planningen rondom processen en agenda’s.