Veiligheidsregio Fryslân

In eerste instantie had ik niet verwacht dat de opdracht bij de VRF zestien maanden zou duren! Dat is namelijk best lang voor een ‘consultancy’ opdracht. Maar, omdat je steeds meer interne kennis op doet, bekender wordt met de interne en externe ketenpartners (stakeholders) en steeds vaardiger wordt/ op vlieghoogte komt in het aanpakken van vraagstukken, liep dit logisch in elkaar over en kan je uiteindelijk ook (uit eigen ervaring) met een waardevol advies komen! De combinatie tussen “ervaring”, “onderzoek” en “adviesvaardigheden” geeft dan een unieke creatie.  

De opdracht bij de VRF startte als 6 maanden en werd steeds met drie maanden verlengd. De vraagstukken werden steeds complexer, waardoor ik beleids- en adviesvaardigheden op heb kunnen doen.  

Achtergrond 
Zoals beschreven in de vorige blog, begon het vraagstuk met de ontwikkeling van de veiligheidsplannen voor de verschillende opvanglocaties zoals: Kollum, Gerkesklooster en Drachten. Hierbij was het belangrijk om te schakelen tussen de verschillende afdelingen en stakeholders zoals de GGD, artsen op locaties, facilitaire diensten, veiligheidsdiensten zoals de brandweer, maar ook aanwezig te zijn bij de locatiehoofden- regiekernteam of veiligheidsoverleggen.  

Daarnaast ontstond er een onderzoekopdracht met betrekking tot een Quarantaine Isolatie Faciliteit (QIF). Samen met een locatiehoofd bezochten we een andere Isolatie Faciliteit. Tijdens dit onderzoek naar haalbaarheid bleek uiteindelijk dat een Isolatie Faciliteit niet noodzakelijk was gedurende de opdracht. Dit project werd daarmee ‘gecanceld’. Ook dit is onderdeel van crisisbeheersing. Soms kom je er namelijk in een later stadium achter dat er niet genoeg gegronde redenen zijn om in veranderende omstandigheden een project tot stand te brengen, wat op een eerder moment misschien wel logisch had geleken.  

Na dit vraagstuk ontstond er behoefte om welzijn van vluchtelingen te verbeteren. Om deze reden werden er mentoren ingezet op de verschillende locaties. Zij voerden gesprekken met de bewoners. Er ontstond behoefte aan structuur. Samen met locatiehoofden en mentoren kreeg ik de opdracht een tool te ontwikkelen. Deze werd ingezet met het doel om het welzijn van de vluchtelingen inzichtelijk te maken en waar mogelijk te vergroten. Dit vormde ook een blauwdruk om mentorgesprekken te kunnen voeren op basis van verschillende domeinen. De ervaringen van mentoren met bewoners, de locatiehoofden en mijn achtergrond in de psychologie heeft ervoor gezorgd dat we een gestructureerde opzet konden bieden. Hier kwam natuurlijk veel bij kijken op het gebied van beleid vertalen naar de praktijk en andersom! 

Ook ontstond er een vraag met betrekking tot de scholing van de kinderen op locaties en op welke manier dit verdeeld was in de provincie. Dit was in principe niet de opdracht van de VRF, maar wij konden wel hulp bieden met het inzichtelijk maken van de spreiding van scholing binnen de provincie, omdat andere partijen deze cijfers niet (volledig) boven water kon krijgen. De VRF was daarom van toegevoegde waarde en schakel tussen verschillende stakeholders zoals gemeente, ministerie, scholen, COA, GGD en de VRF zelf.  

Uiteindelijk ontstond er een transitievraagstuk. In principe was de opdracht van de VRF: ontwikkel opvanglocaties voor vluchtelingen op korte termijn met voorwaarden: Bed, Bad, Brood, Veilig en Humaan. De opdracht voor de VRF werd steeds groter. Door de aanhoudende crises verblijven vluchtelingen daardoor soms langere tijd op locaties. Als je mensen langere tijd moet voorzien van onderdak, dan moeten de faciliteiten ook steeds beter worden en georganiseerd om een waardig en humaan bestaan te kunnen bieden.  

Uiteindelijk was de conclusie dat VRF (en onze projectgroep) daar niet voor lange termijn voor is ingericht (onvoldoende middelen en expertise). De VRF is namelijk opgericht voor kortdurend crisismanagement en was (nog) niet ingericht voor langdurige crisis structuur. Hierbij kwam dat de primaire opdracht voor het opvangen van vluchtelingen hoort bij COA en gemeenten. Daarom werd de opdracht uiteindelijk overgedragen aan het COA en gemeenten. COA was in principe opgericht voor de vluchtelingenstroom, maar niemand had verwacht dat de vluchtelingenstroom en asielcrisis zo groot zou zijn. Mijn rol bij het transitie vraagstuk was Coördinator PMO. Samen met het team zorgden we ervoor dat processen binnen de VRF inzichtelijk werden, zodat dit door de locatiehoofden en het personeel door COA gemakkelijk overgenomen kon worden. Een soepele communicatie en samenwerking tussen COA en VRF was daarbij van belang.  

Tenslotte, ontwikkelde ik een nieuwe langdurige crisisprojectstructuur. Dit deed ik door middel van sparringsessies met projectleider Jan Beuving, onderzoek, interviews met verschillende projectleiders uit de organisatie die te maken hadden met crisis in het verleden en de opdrachtgever het hoofd crisisbeheersing. Door onze ervaring in het team en langdurige crisis konden wij de scenario’s en structuur ontwikkelen. Dit heeft geresulteerd in een blauwdruk voor toekomstige crisis op het gebied van verschillende facetten. De adviesrol en alle kennis die ik bij Hieroo en de Sioo Bootcamps had opgedaan kwamen tijdens deze vraagstukken tot zijn recht. 

Resultaat  
Het resultaat van dit vraagstuk was dat je een consultancyvraagstuk parallel hebt lopen naast dat je zelf ook onderdeel bent van de projectstructuur. Dit maakte het werk turbulent, leerzaam en creatief. Samen met het team sta je tegenover een groot vraagstuk, namelijk de vluchtelingencrisis. Iets wat niemand zo 1, 2, 3 kan oplossen of zag aankomen. Met de beste intenties hebben we geprobeerd alles te doen wat we konden. We hebben onze verantwoordelijkheid gepakt met de middelen die we hadden. 

Of het is gelukt? Ja en nee, het is maar hoe je het bekijkt. Er waren veel punten die beter konden. Het welzijn en veiligheid van de mensen staat centraal, je doet alles wat je kan en toch is het ontzettend moeilijk om in zo’n korte tijd met de beschikbare middelen en alle invloeden van buitenaf waardige opvanglocaties te organiseren. Binnen de ‘cirkel van invloed’ heeft iedereen zijn uiterste best gedaan. Daar hoort ook bij dat sommige dingen buiten je macht liggen. Dat maakte werken aan deze politiek gevoelige opdracht niet gemakkelijk, maar heeft ook gezorgd voor krachtige teamspirit en een groot doorzettingsvermogen!  

Learnings 
Een crisis? Ga er maar aan staan! Soms sta je voor uitdagingen die je niet eerder hebt gedaan. Stress resulteert in “freeze, flight or fight”. Als je het niet eerder hebt gedaan, lijkt een opdracht groot. Dan is de kunst het op te delen in behapbare delen. Dan ga je naar de ‘uitdaging’ toe en pak je het aan. Het is soms wel te vergelijken met het opzetten van een startup. Dat vergt soms mentale oefening.  

Ik heb deze periode heel veel mogen leren van inspirerende collega’s. Onder andere van ervaren projectleider crisisbeheersing Jan Beuving en operationeel projectleider Erik Vonk, de locatiehoofden Gerlinde van der Iest, Seine en nog meer VRF-collega’s. Ook van mijn Hieroo collega’s: Roos Hudepohl Maartje Fens, en Bart de Vries. Iedereen heeft unieke skills en juist met elkaar dit vraagstuk aanvliegen in dit projectteam was ontzettend waardevol. Ik ben dankbaar dat wij dit hebben neer kunnen zetten onder leiding van Jan Beuving als ervaren schakel tussen politiek, praktijk en alle mensen die betrokken waren bij dit vraagstuk.   

Snel kunnen schakelen, in actie komen, politieke sensitiviteit en resultaat leveren zijn de dingen die mij vooral zijn bijgebleven van deze opdracht. Ook culturele verschillen zijn belangrijk, zowel de internationale verschillen tussen bewoners, maar ook tussen professionals en generaties. Ons landje is klein, maar zelfs tussen provincies, steden en dorpen zitten culturele verschillen met andere achtergronden. Het is mooi als deze culturen toch samenwerken met unieke kwaliteiten en dat we af en toe kunnen lachen om onze eigen gekke gebreken. Ik ben dankbaar dat wij deze vrijheid hebben in Nederland. Uiteindelijk zijn we allemaal hetzelfde: namelijk een mens van vlees en bloed!